リーダーシップとは?概要や必要なスキル、具体的な高め方も解説


リーダーシップとは?概要や必要なスキル、具体的な高め方も解説

こんにちは。人事・経営に役立つメディア「タレントマネジメントラボ」を運営する「タレントパレット」事業部編集チームです。

自社を成長させるためには、社内で目標を設定し、達成していくことが求められます。その際に、チームを先導できる適切なリーダーシップを身に付けたリーダーの存在は不可欠です。もし適当な人材が見つからない場合は、経営側での育成も必要でしょう。

リーダーシップの概要や求められるスキル、具体的な高め方までを解説します。

リーダーシップとは?

「リーダーシップ」という言葉はよく耳にするものですが、これは単独のスキルではなく、複数の能力から構成されるものです。その内容は多くの研究がされており、時代によって求められるものも異なります。

周囲と信頼関係を築いて目標達成を目指す能力

「リーダーシップ」とは、ある個人が現場の部下や関係業者などと信頼を築いて、課題解決や目標達成に向けて導く能力のことです。

一言でリーダーシップと言っても、種類が複数あります。そのため担当する業務やチームの内情に合わせたものを身に付けさせる必要があるのです。

リーダーシップはトレーニングで高められる

リーダーシップは各自が生まれ持つ能力や才能などではありません。一種のスキルであり、トレーニングによって高められると言われています。

また、リーダーに向いていそうな人材であっても、必ずしもリーダーシップが備わっているとは限りません。そのため経営側でのリーダーシップの養成が必要になることもあるのです。

ただしリーダーシップは、トレーニングをすればすぐに身に付くものでもありません。ある程度時間をかけて養成する必要があります。

時代に合わせて定義が変化

リーダーシップについては、これまで多くの研究がされています。古くは1940年代前後から行われており、時代の変遷と共に提唱されるリーダーシップの内容も変わりつつあります。

かつては「リーダーシップは生来の才能である」とする「リーダーシップ特性論」や、「リーダーシップは目標達成のための戦略を設計・共有したり、メンバーとの信頼関係を構築したりするもの」とする「変革型リーダーシップ論」などがよく提唱されていました。

しかし近年では、部下や他者に尽くすことを軸とする「サーバントリーダーシップ論」、リーダーの自分らしさを重視する「オーセンティックリーダーシップ」などが提唱されています。

現在もリーダーシップに関する研究は続いており、今後も新たなリーダーシップ論が登場するかもしれません。リーダーの固定観念にとらわれず、時流や現場に合わせた柔軟な思考を持つことも、リーダーシップの1つだと言っても良いでしょう。

それぞれのリーダーシップ論については、以下の記事で詳しく解説しています。
「リーダーシップ論」については、こちらの記事をご確認ください。

フォロワーシップやマネジメントとの違い

リーダーシップと似た言葉に、「フォロワーシップ」や「マネジメント」があります。こうした言葉との違いを解説します。

フォロワーシップは「全メンバーが発揮すべきもの」

「フォロワーシップ」とは、部下やメンバーが、リーダーやほかのメンバーのために主体的に行動することです。具体的には、以下のような行動が該当します。

  • リーダーの行動における改善点を指摘する
  • リーダーに足りていない点や、リーダーが忘れている点をフォローする
  • メンバーとして自分にできることを考え、主体的に行動する


フォロワーシップはリーダーシップとは異なり、あらゆるメンバーに期待される役割でもあります。企業として目標達成をするためには、このフォロワーシップがリーダーシップと共に発揮されることが重要だと考えられているのです。
「リーダーシップフォロワ―シップ」については、こちらの記事をご確認ください。

マネジメントは「経営資源を管理する能力」

「マネジメント」とは、人員の配置や、スムーズに動くための組織・制度作りなどを行う能力のことです。人材(ヒト)・物資(モノ)・金銭(カネ)の管理や社内で生じている課題の解決により、目標達成までを監督します。

この意味だけ見ると、リーダーシップと似ていると感じるかもしれません。リーダーシップは組織の先頭に立って導くためのもの、マネジメントは組織のために後方支援に注力するためのもの、と考えると違いが分かりやすいでしょう。

リーダーシップとは求められる能力が異なるため、マネジメント能力を身に付けるにはまた別のトレーニングが必要です。具体的なトレーニング方法については、以下の記事で解説しています。
「リーダーシップマネジメント」については、こちらの記事をご確認ください。

リーダーシップが求められる人材は?

リーダーシップは、リーダーとメンバーの双方に求められるものです。

リーダーは「指導者」を意味し、目標を達成するために部下を導く役割の人を指します。目標達成のために自ら努力するほか、他人の意見に流されず決断したり、メンバーの強みを見つけて能力を引き出したりすることが求められるのです。

また、有事の際は責任を取ったり、仕事をメンバーに分担したりもしますが、そのためにもリーダーシップを発揮しなくてはなりません。

一方、メンバーに求められるリーダーシップは、目標達成のためにできることを考え、主体的に動くためのものです。チームを導くのは、リーダーのみとは限りません。主体性のないメンバーが集まっていても、目標達成は難しいでしょう。1人ひとりがリーダーになったつもりで考え、行動することが求められます。

こうしたことから、経営側はリーダー・メンバーそれぞれのリーダーシップの養成が必要となるのです。

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リーダーシップには複数の種類がある

前述のとおり、リーダーシップについてはこれまで多数の研究がされてきています。また、リーダーシップそのものの種類も様々です。

なかでも特に有名なのが、以下2つの理論によるリーダーシップの分類です。

ダニエル・ゴールマンが主張する6種類のリーダーシップ

まず1つ目が、アメリカの心理学者であるダニエル・ゴールマンが提唱したものです。彼は、リーダーシップを6つに分類しました。

それぞれの種類と概要は、以下のとおりです。

リーダーシップの種類 特徴
ビジョン型
  • 大きな目標の達成に集中できる
  • 組織内の信頼関係構築も得意
  • 細かい点や目先の課題は見落としやすい
コーチ型
  • メンバーに向き合い、各自の強み・能力を伸ばせる
  • 少人数の組織での目標達成を目指す際に力を発揮する
  • 効率重視の現場や大人数の組織のリーダーにはやや不向き
関係重視型
  • メンバーを尊重し、信頼関係を構築して目標達成を狙う
  • 調整力に優れるが、推進力はやや劣る
  • ドライな性格のメンバーとは相性が悪い傾向
民主型
  • 目標達成のためにメンバーの提案を積極的に受け入れる
  • 新しいアイデアの発掘、チームワーク向上に期待できる
  • メンバーの能力が低いと成果が出づらい
ペースセッター型
  • 難易度の高い目標達成を目指せる
  • 必要な課題や責任をメンバーに課し、素早い対応が可能
  • 独断での行動が増えやすくメンバーに負担もかかりやすい
強制型
  • リーダーの強い意志や力でメンバーを従わせる
  • 結果は出やすいが、メンバーからの反感も買いやすい
  • メンバーの主体性・自主性が上がりにくい

この分類では、どのリーダーシップにも長所と短所があります。経営側には、状況に応じて使い分ける、複数のリーダーシップを身に付けさせるといった工夫が求められるでしょう。

クルト・レヴィンが主張する3種類のリーダーシップ

同じくアメリカの心理学者であり、「社会心理学の父」と呼ばれるクルト・レヴィンは、リーダーシップを3種類に分類しました。

こちらの分類とその特徴は、以下のとおりです。

リーダーシップの種類 特徴
専制型リーダーシップ
  • リーダーが独断で意思決定をする
  • 短期間で高い生産性を実現できる
  • メンバーの主体性・自主性が上がりにくい
民主型リーダーシップ
  • メンバーとの対話により、物事を進めていく
  • 長期的な生産性向上に期待できる
  • 早急な進行が必要なシーンでは不向き
放任型リーダーシップ
  • チームの意思決定にリーダーがあまり関与しない
  • メンバーの能力が高い場合に効果的
  • 組織のまとまり、メンバーの士気ともに低めになる

前述のゴールマンによる分類と似たところもありますが、こちらは提唱者のレヴィン自ら「この中では民主型リーダーシップが最適である」と結論づけている点が特徴です。社内で現状分析に活用し、リーダーシップ養成の指針として利用するのも良いかもしれません。

ここで紹介したリーダーシップの種類について詳しく知りたい方は、以下の記事も参考にしてください。
「リーダーシップ種類」については、こちらの記事をご確認ください。

リーダーシップ養成の参考になる「PM理論」とは?

ほかに使用されることが多いものとして、「PM理論」があります。こちらはリーダーシップの構成要素に着目した理論で、上記2つの分類とはリーダーシップの捉え方がやや異なります。

リーダーシップを2つの機能に分けて捉える理論

「PM理論」は社会心理学者・三隅二不二が提唱した理論です。

大きな特徴は、リーダーシップそのものを「P機能」と「M機能」の2つの要素で構成されていると捉えた点です。そのうえで、こうした要素の大小でリーダーシップを分類してリーダーの力量を測るとしています。

P機能は、「Performance function(目標達成機能)」の略称です。メンバーを叱咤激励しながら、目標達成に導く能力と定義されます。一方のM機能は「Maintenance function(集団維持機能)」の略称で、人間関係にも配慮し、チームをまとめて維持する能力を指します。

4つの型に分類される

三隅は、このP機能とM機能の強弱によってリーダーシップはさらに4つに分類されるとしました。4つの分類とそれぞれの傾向をまとめると、以下のとおりです。

リーダーシップの類型 意味 特徴
PM型 P機能とM機能が

同程度に大きい

目標達成ができる力とチームをまとめる力が共存する、リーダーシップの理想形
Pm型 P機能の方が

M機能より大きい

チームをまとめる力はあるが、目標達成力にやや劣る
pM型 M機能の方が

P機能より大きい

目標達成力はあるが、チームをまとめる力にやや劣る
pm型 P機能もM機能も

同程度に小さい

目標達成ができる力とチームをまとめる力のどちらも弱い

この理論では各要素が大きいほど優れたリーダーシップであるとし、PM型が理想のリーダーシップであるとしています。こちらもレヴィンの理論同様に現状分析に使用し、現在のリーダーに足りない部分を補強する計画を立ててはいかがでしょうか。

組織をけん引するPM型リーダーシップを育成する方法は、以下の記事で紹介しています。ぜひ合わせてご覧ください。
「リーダーシップpm理論」については、こちらの記事をご確認ください。

リーダーシップがある人の具体例



優れたリーダーシップを発揮し、自社を大きな成功に導いた著名人は多数存在します。その中でもよく知られる3人のリーダーについて、ご紹介します。

自らも現場に入って組織を導いた稲盛和夫氏

京セラ・KDDIの創始者であり、JAL再建のキーパーソンとなった稲盛和夫氏は日本を代表するリーダーの1人です。

経営者意識を持つリーダーを育成し、全従業員が経営に参加する「アメーバ経営」を確率しました。加えて自身も技術者として積極的に現場に入り、時折ねぎらいの言葉もかけながら、従業員を直接指導したのです。こうしたことが実を結び、京セラは世界的企業となりました。

独自のリーダーシップを確立したことから、今でもロールモデルとする経営者が多い存在です。自身の経営哲学をまとめた著書『京セラフィロソフィ』は、多くの人々にバイブルとして親しまれています。

従業員の自主性を育む体制を作った松下幸之助氏

パナソニック(旧:松下電器産業)の創業者である松下幸之助氏は、従業員の自主性に着目した経営で知られています。

「まずは人間を知り、それからそれぞれに応じた適切な指導をしていくこと」を重視し、1933年には、社内に「事業部制」を導入しています。これは自社の工場群を3つに分け、研究開発から生産販売、収支管理を各事業部の責任とするもので、当時は非常に珍しいものでした。

その結果、在籍する従業員一人ひとりが自主的に行動することを意識するようになり、企業として大きな成果を上げたのです。同社は現在も、国内有数の大企業として存続しています。

明確な目標の下に自社を再建したスティーブ・ジョブズ氏

Appleの元CEOであるスティーブ・ジョブズ氏は、大きな目標を打ち立てて従業員を導く「ビジョン型リーダーシップ」を発揮した人物として知られています。

一度はAppleを解雇されるも、iPod・iPhoneの開発により同社を再建しています。その要因として、目指すべき目標を明確に共有し、そのためにできることを従業員に考えさせたことが挙げられます。

リーダーとして注力すべき製品や配置するスタッフを厳選し、自分の納得いくものが出来上がるまで何度もやり直しをさせました。取引先との商談に参加することもあったそうで、自ら行動する姿勢も成功の要因だと考えられます。

リーダーシップに必要なスキル

リーダーシップを発揮するには、いくつかのスキルが必要とされています。ここでは、代表的なものを6つ解説します。

目標を決定する力

スケジュールや目標とする売上達成件数など、大小様々な目標を設定する力です。チームとして動いていくうえで欠かせないものであり、「決断力」とも言えるでしょう。

目標の決定には、「SMARTの法則」を活用するのがおすすめです。これは1981年、コンサルタントのジョージ・T・ドランが提唱した理論をベースにしたもので、具体的な目標設定に有効だと言われている手法です。

「SMART」は、以下の単語の頭文字を取ったものです。

  • Specific(具体的)
  • Measurable(測定可能)
  • Achievable(達成可能)
  • Relevant(適切)
  • Time-bound(期限付き)


目標を決定する力は、リーダーシップで大きなウェイトを占める力でもあります。経営側はまず、従業員がこうした観点から現実的な目標を設定できるよう養成すると良いでしょう。

計画・実行をする力

目標達成のために行うべき現実的な計画を立て、実行することも求められます。

リーダーは、チームを先導する存在です。メンバーに行動させるだけではなく、リーダー自らも動くことが重要です。各自が取るべき動きを考え、それを実現に移せる力があれば、目標達成にも近づくはずです。

メンバーの指導・育成をする力

リーダーには、目標達成のためにチームのメンバーを育成したり、持ち前の才能を引き出したりすることも求められます。そのためにも、指導力や育成力は欠かせない要素です。

特に以下のような行動ができるリーダーがいれば、メンバーの指導・育成はスムーズに進みやすいでしょう。

  • メンバーを鼓舞する
  • 1人ひとりの個性を認め、評価する
  • メンバーへの明確な指示やサポートをする


また、メンバーが活躍できる環境を整え、モチベーションを上げさせることも重要です。安心して活躍できる環境が整っていることで、メンバーはより活発に行動し、目標達成に近づけると考えられます。

コミュニケーション力

目標達成やメンバーの指導・育成には、コミュニケーション力も必須です。ただし、ここで言う「コミュニケーション力」は、場を盛り上げる話術ではありません。目標や課題をわかりやすくまとめて、メンバーに伝える力のことです。

メンバーや周囲の話に耳を傾けるための傾聴力も求められます。周囲との信頼関係も構築しなくてはならないため、対人スキルも必須でしょう。

行動に責任を取る力

起こったことに誠実に対応できる力も、リーダーシップに欠かせません。

配下にいるメンバーがミスをしたら、リーダーが責任を取らなくてはならないものです。もちろん、リーダー自らの行動でミスが起きた場合も同様です。

もしリーダーに責任を取る力がなければ、メンバーから信用されなくなり、チームの結束は弱まるでしょう。上司や取引先からの信頼もなくすかもしれません。

仕事のための知識を学び続ける力

物事を継続的に学び続ける力も大切です。ほかの力に優れていても、現場で必要な知識がなければリーダーシップは発揮できません。専門知識がないことでメンバーからの信頼を損ねたり、うまく指示が出せなくなったりするおそれもあります。

もしリーダー自身に専門知識が少ないなら、自主的に学ばせる必要があるでしょう。自社の業界についての理解や、世の中の動きについても知っておくべきです。幅広い視野を持ち、アンテナを張らせなくてはならないのです。

従業員のリーダーシップを高める方法



従業員のリーダーシップを高める方法は、何らかの制度を導入するものから、経営側が働きかけるものまでいくつか考えられます。

コンピテンシーモデルを作る

リーダーシップを高めるためには、リーダーに求められるスキルを知ったうえで、適切なトレーニングを行なう必要があります。ここで重要となるのが「リーダーシップコンピテンシー」を養うことです。

コンピテンシーは「行動特性」という意味で、優れた人材に見られる行動特性を体系化したものを「コンピテンシーモデル」と呼びます。リーダーシップコンピテンシーは、「優れたリーダーになるための行動指標」と言えば良いでしょう。

スキルは能力・技能そのものを指しますが、コンピテンシーは「能力を発揮するための力」であり、性質が異なります。リーダーシップを高めたい場合は、まずリーダーシップコンピテンシーを作り、以下に紹介する方法によって必要なスキルを養うことが重要です。

リーダーシップコンピテンシーを社内に導入する手順は、以下の記事で詳しく解説しています。
「リーダーシップコンピテンシー」については、こちらの記事をご確認ください。

ポジティブシンキングを習慣付ける

従業員自らが、物事に対し前向きに考えるクセを付けることも必要です。仕事には想定外のトラブルも付きものですが、有事の際にリーダーが暗い雰囲気だとメンバーも付いて行きづらいものです。

そうしたストレスを適切に処理できるよう、早々にトレーニングをしましょう。経営側は、従業員に物事を前向きに考えるよう、働きかけてみてください。

コミュニケーション力の重要性を伝える

日頃からリーダーがメンバーとよく話し、相手の話を聞ける機会を積極的に設けましょう。

普段からコミュニケーションを取って相互理解を深めておけば、有事の際にメンバーが相談しやすい環境が自然と形成されます。リーダーを社外の様々な催しに参加させ、対人スキルを磨かせるのも効果的です。

意志決定の訓練をさせる

日頃から様々なことに問題意識を持たせ、その解決のためにどうすればいいかを考えさせましょう。いきなり大きな問題に関与させるのではなく、小さなものから始めてみると、成功体験を積み上げやすくなるはずです。

リーダーとなる人材に自らのロールモデルとなる上司を見つけさせ、その判断基準を参考にさせるのも良いでしょう。

リーダーシップ研修を受けてもらう

社内でのトレーニングが難しい、あるいは内容が足りないと感じるのであれば、外部の研修を受けさせてみてはいかがでしょうか。

特にリーダーシップの養成に特化した「リーダーシップ研修」では、以下を始め幅広い内容が学べます。

  • リーダーの仕事内容
  • メンバーへの指示の出し方
  • メンバーの褒め方・叱り方
  • プロジェクト管理の方法


現場では習得できないことも学べる可能性があるため、ぜひ検討してみてください。リーダー候補の人材だけではなく、全従業員を対象としているものも多数あります。従業員全体のリーダーシップ向上を目的に受けさせるのも良いでしょう。

リーダーシップ研修の概要や注意点などは、以下の記事をご覧ください。
「リーダーシップ研修」については、こちらの記事をご確認ください。

従業員のリーダーシップを高める際の注意点

最後に、従業員のリーダーシップを養成する際の注意点を解説します。

自社が求めるリーダーシップを明確に定義する

これまでも解説したとおり、一言で「リーダーシップ」と言っても種類・類型は様々存在します。他社の事例や成功者を真似るだけでは、自社にそぐわず思うような結果が出ない可能性もあるのです。

まずは、自社に必要なリーダーシップを経営側がきちんと定義するところから始めましょう。

状況に応じて内容を調整する

リーダーシップを養成する計画を遂行する際は、「やりっぱなし」で終わらないよう注意してください。

随時、実施状況や結果を振り返り、必要に応じて内容の調整も行いましょう。事業内容の変化によっても、求められるリーダーシップは変わるものです。

まとめ

リーダーシップには様々な種類があり、必要なスキルも多岐に渡ります。従業員にリーダーシップを身に付けさせたい場合は、達成したい目標や社内の状況に応じたものを経営側で定義したうえで、適切なトレーニングを受けさせなくてはなりません。

そのためにもまずは、リーダー候補の人材にどんなスキルがあるかを把握するところから始めてはいかがでしょうか。タレントパレットでは、人材育成に活用できる機能を多数用意しています。各自が持っているスキルや育成計画の管理から、研修・eラーニングの受講履歴の確認、日頃のやりとりの記録まで、幅広く活用可能です。

リーダーシップ養成に力を入れたい企業の方は、ぜひタレントパレットの導入をご検討ください。

タレントパレットのHPはこちら