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コンピテンシーは、高いパフォーマンスをあげている人に共通して見られる行動特性を指します。細かく分析していくことで、組織全体として生産性を向上させていくきっかけをつかめるでしょう。

この記事では、コンピテンシーの捉え方やメリット・デメリット、導入手順などを解説します。

コンピテンシーとは？

コンピテンシーを正しく捉えるためには、基本となる意味や歴史を把握しておく必要があります。基本的なポイントについて解説します。

コンピテンシーの意味

コンピテンシー（competency）とは、ハイパフォーマーに共通して見られる行動特性を指します。日頃から何を意識して行動をしているのかに注目し、ハイパフォーマーの思考や行動を分析することでコンピテンシーを明らかにします。

従業員に期待される成果は、業務内容や役割によって異なるので、一般的にコンピテンシーは職種やポジションごとに設定されます。コンピテンシーの主な例としては、「冷静さ」「第一印象」「分析思考」などがあげられるでしょう。

コンピテンシーは具体的な行動を表すのではなく、行動につながる性格・動機・価値観といった要素を重視しています。知識やスキルなどと違って、コンピテンシーは一見すると可視化しづらいといった特徴があります。

コンピテンシーの歴史

コンピテンシーは、ハーバード大学のマクレランド氏が1970年代に行った調査をきっかけとして注目されるようになりました。マクレランド氏はアメリカの国務省から依頼を受け、外交官の「採用時のテスト成績」と「配属後の実績」の相関関係を調査しました。

調査結果からわかったことは、学歴や知能は業績の高さとそれほど相関はないという点や、高い業績を上げる人にはいくつか共通の行動特性があるという点などでした。そうした経緯から、コンピテンシーはハイパフォーマーに共通する行動特性を表す言葉として使われるようになりました。

コンピテンシーが注目されている理由

ビジネスの領域において、コンピテンシーが注目されている理由は主に、以下のような点があげられます。

それぞれの理由について解説します。

年功序列から成果主義に移行

コンピテンシーが注目される理由の1つとして、企業の人事評価制度が年功序列の能力主義から、「成果主義」に移行したことがあげられます。日本は従来から、終身雇用や年功序列といった評価制度を採用してきましたが、バブル崩壊による経済の低迷によって企業間の競争が激しくなり、労働力を量ではなく質として捉える考え方が広まっていきました。

成果主義においては、従業員のパフォーマンスに大きな差が生まれやすいため、客観的で公平な評価制度を構築するために、コンピテンシーが注目されるようになったといえます。

生産性の向上が企業に求められている

日本では少子高齢化に伴う労働人口の減少を背景として、これまで以上に生産性を高めていかなければ、企業の存立そのものが危うくなるようなケースも見られるようになってきました。業績を向上させるためには、コンピテンシーを細かく分析し、従業員に対してわかりやすく伝えることで、業務への向き合い方を改善していく必要があります。

社内で高いパフォーマンスを上げる従業員の行動特性に注目し、組織としての成長力を高めたいと考える企業が増えていったといえます。

効率的に人材育成を行う

コンピテンシーの考え方を導入することで、効率的な人材育成につなげていけます。例えば、協調性のある人材が社内に多い状態で、リーダーシップを備えた人材が不足している状態であったとします。

この場合に、リーダーとして優れたパフォーマンスを上げている従業員の行動特性を分析することで、リーダーの育成に力を入れた施策の実行につなげていけるでしょう。コンピテンシーをよく理解しないまま人材育成を行うと、目的とズレた結果になってしまい、思うように人材を育てられないといった事態を招きがちです。

コンピテンシーを深く分析することは、自社の人材戦略における強みや弱みを把握するきっかけにもなります。どのような人材が不足しているのかを把握する上で、コンピテンシーの分析は欠かせないといえるでしょう。

経営理念が浸透しやすい

コンピテンシーの分析は、結果として自社の経営理念を従業員に浸透させるきっかけになります。企業の経営理念に沿って、高いパフォーマンスを上げている従業員の行動特性を抽出すれば、自社にとって望ましい行動ができる人物像を描くことができます。

模範となる人物像を示すことで、従業員の行動にも一貫性が生まれやすくなり、企業の経営理念が現場レベルで浸透しやすくなるといえます。

コンピテンシーが生まれた背景

コンピテンシーは先に述べたように、ハーバード大学のマクレランド氏の調査・研究によって世の中に知られるようになりました。特にハイパフォーマーには共通の行動特性が見られ、それに結びつく思考パターンや性格などに特徴がある点が注目されたといえます。

コンピテンシーの概念は、マクレランド氏の後を継いだボヤティズ氏によって再定義され、「高い業績をもたらす個人の特性や、組織が求める結果を反映させるもの」がコンピテンシーであると解釈されるようになっています。

コンピテンシーのモデル3種類

コンピテンシーは到達を目指すモデルへの捉え方によって、3つの種類に分けられます。それぞれの特徴について解説します。

理想型

「理想型」のコンピテンシーモデルは、自社が求める理想的な従業員像をもとにして作成するモデルをいいます。経営理念や事業計画などから、求める人材の条件を洗い出していく方法です。

理想型は社内にモデルとなるハイパフォーマーがいないときに、有効な手段となるでしょう。しかし、注意しておきたいのは理想を追い求めるあまり、実際には実現不可能なモデルを作成してしまいがちになる点があげられます。

自社の現状分析をしっかりと行った上で、現実に沿う形でモデル作りに取り組んでみましょう。

実在型

「実在型」は最も基本的な手法であり、社内で高い実績を上げている従業員にヒアリングを行った上でモデル化していくものです。実在する人材をもとにすることで、自社の実態に合わせた形でモデルの設計が行えます。

成果につなげるまでに必要な行動特性を把握しやすく、他の従業員の納得感を得やすいのも実在型モデルの良い点です。しかし、モデルとなる従業員と他の従業員との間に差が大きいときには採用しづらい傾向があります。

ハイブリット型

「ハイブリット型」は、理想型モデルと実在型モデルを組み合わせた手法です。手順としてはまず実在型モデルを作成した上で、理想型モデルの要素を組み込んで完成させます。

ハイブリット型では2つのモデルの良い点をうまく取り入れられるため、他の従業員だけでなく、ハイパフォーマーにとっても役立つものとなるでしょう。様々なレベルの従業員にも適用できるという点で、ハイブリット型のモデルは重宝するはずです。

コンピテンシー評価のレベル

コンピテンシーの評価レベルは、主に5段階に分けることができ、レベルが高くなるほどより能動的な行動が取れる人物と見なされます。ここでは、各レベルのポイントを解説します。

1.受動行動

レベル1の受動行動は、誰かに指示されたままに行動する受け身の姿勢を表しています。取り組まざるを得ない状況になったので行動しただけであって、本人に主体性はなく、思考パターンにも特に一貫性が見られません。

2.通常行動

レベル2の通常行動は、作業プロセスやマニュアルなどを意識して行動はできるものの、誰でも同じようにできる範囲で行動が終わってしまう状態を表します。自分から工夫をしたり、発展させたりするといった発想に乏しく、決められたことをそのまま実行するレベルです。

3.能動・主体行動

レベル3の能動・主体的行動は、複数の選択肢があるなかにおいて、最適なものを選べることを表しています。あらかじめ定められたルールの範囲で、より高いパフォーマンスを上げていくための工夫を行えるのが特徴です。

4.想像・課題解決行動

レベル4の創造・課題解決行動は、置かれている状況や条件に沿った行動を取るだけでなく、自ら問題解決のために働きかけていく状態を表します。PDCAサイクルを実行し、目標を達成するための行動を常に考え、どうすれば良いパフォーマンスをあげられるのかを熱心に考えて工夫している状態だといえるでしょう。

5.パラダイム変換行動

そして、レベル5のパラダイム変換行動は、常識や既存の概念にとらわれることなく、柔軟な発想から独創的な状況を生み出せる状態を表します。レベル5に達している人材であれば、全く何もない状態からでも成果を上げられる可能性があるといえるでしょう。

コンピテンシーの類義語

コンピテンシーとよく似た意味で使われる言葉や関連するキーワードがいくつかあります。それぞれどのような意味であるかを紹介します。

コア・コンピタンス

コア・コンピタンスとは、企業が保有している「核となる強み」を表す言葉であり、一般的には他社に模倣されない技術的優位性などを指します。コア・コンピタンスは1995年に出版された『コア・コンピタンス経営』によって知られるようになりました。

「顧客に利益をもたらす力」「競合に真似されにくい力」「複数の市場・商品にアプローチできる力」の3つの条件をクリアしたものが、コア・コンピタンスだと定義されています。コア・コンピタンスが組織を対象としているのに対し、コンピテンシーは個人を対象としている点に違いがあります。

スキル

スキルとは、学習や訓練などによって身につけた専門的な能力・技能などを指します。具体的には、コミュニケーションスキルや語学力などがあげられるでしょう。

スキルは能力や技能そのものを表す言葉であるのに対して、コンピテンシーはそれらの能力や技能を発揮させるための力を意味しています。高い能力を備えている従業員がいたとしても、その能力を発揮させるためのコンピテンシーを持っていなければ成果に結びついていきません。

したがって、従業員がしっかりと成果を出していけるようにするには、スキルの習得だけでなくコンピテンシーに基づいた人材育成を行っていく必要があります。

ケイパビリティ

ケイパビリティは、能力・才能・素質・手腕などを表す言葉であり、ビジネス領域では企業の組織的な強みや能力を指します。コア・コンピタンスと似ている部分もありますが、ケイパビリティは成長力の源泉となる組織力やバリューチェーンなど、事業のプロセス全体を示す言葉です。

コンピテンシーは、組織を構成しているハイパフォーマーの行動特性を意味するため、ケイパビリティを高めるために欠かせない要素だといえます。

アビリティ

アビリティは、能力・技能・力量を表す言葉であり、スキルとほぼ同じ意味だといえます。ただし、スキルが高いレベルの能力を表すのに対して、アビリティは仕事に対する総合的な能力を表す意味で用いられることが多いでしょう。

アビリティは能力や技能そのものを指す言葉ですが、コンピテンシーはその能力や技能を発揮するための行動特性を意味しています。

ハイパフォーマーを見つけるなら、あらゆる人事データを統合して分析

コンピテンシーの考え方を導入すれば、自社のニーズに沿った形で人材育成を進めることができ、将来的な組織の成長につなげていけるでしょう。着実に人材を育てていくためには、まずは自社の現状を分析し、コンピテンシーモデルを作成することが大事です。

タレントマネジメントシステムである『タレントパレット』は、あらゆる人事データを一元管理し、活きた情報として最大限に価値をもたらすためのツールです。部署や職種ごとに高い成果を上げる従業員を効率良く見つけるのに役立てられるでしょう。

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コンピテンシーで評価するメリット

コンピテンシーを評価に用いるメリットとして、「人材育成の効率化」「従業員への評価」「人事評価に納得しやすい」などの点があげられます。各メリットにおけるポイントを解説します。

人材育成の効率化

コンピテンシーの考えを人事評価に取り入れることによって、人材育成を効率化できるようになります。コンピテンシーによる評価基準は、ハイパフォーマーの行動特性を基にしているため、どのような行動が成果につながるか、どの方向性で努力をすれば高く評価されるのかが明確になるでしょう。

成果につなげていくための具体的な行動の指針が明らかになれば、個々の従業員は課題点を見つけやすくなり、無駄のない努力を重ねていけます。結果として、自社の経営方針に沿った人材育成を効率化でき、組織の成長をスピーディーに進められるでしょう。

従業員への評価

従来の人事評価制度では、評価を行う上司や人事担当者の主観や対象者との関係性によって、評価がまちまちになるというケースが多く見られました。しかし、コンピテンシーを評価基準に置くことによって、より客観的な評価を行えるようになるといえます。

評価を行う側にとっても、評価方法に悩むことが少なくなり、業務の効率化につなげていけるはずです。

人事評価に納得しやすい

コンピテンシーによる評価基準は、評価を受ける従業員にとっても納得感のいくものであるといえます。具体的な評価内容を理解しやすいため、フィードバックを行ったときも、素直に受け入れてもらえる可能性が高くなります。

公平・公正な人事評価制度を導入すれば、従業員の不満を減らしていくことができ、モチベーションの向上や満足度を高められる効果が期待できます。

コンピテンシーで評価するデメリット

コンピテンシーの考えを評価に取り入れるデメリットも少なからずあります。どのような点に気をつければよいかを解説します。

評価モデルの選定と分析

コンピテンシーの考えに基づく評価基準のネックとなるのが、導入までのハードルが高い点があげられます。自社独自の評価基準を作成する必要があるため、モデルとなるハイパフォーマーの選定やヒアリングの実施、分析など多くの手間と時間が必要になります。

また、ハイパフォーマーの行動特性を分析するのが困難な場合もあり、導入にあたっては時間をかけて取り組んでいくことが大切です。

環境変化に対応しにくい

コンピテンシーを評価基準におくと、定期的な見直しが必要になりますが、評価項目は多岐にわたるので途中で変更するのが難しい場合もあるでしょう。一方、消費者のニーズや社会情勢などは常に変化しており、それらを従業員の行動に反映させる必要も出てきます。

コンピテンシーの評価項目を見直す作業は多くの労力がかかるため、しっかりとメンテナンスが行える体制を構築しておくことが大事です。

コンピテンシーの活用方法

コンピテンシーは様々な分野で活用することが可能です。具体的な活用方法を見ていきましょう。

人事評価で活用する

コンピテンシーは人事評価の基準として活用するのが、一般的な用い方だといえます。一口に人事評価と言ってもコンピテンシー評価の他に、個人の目標達成度に基づいて評価を行うMBO（目標管理システム）や、上司・部下・同僚などの複数の立場から評価をしていく360度評価など様々なものがあります。

コンピテンシー評価は、評価のブレをできるだけ減らす目的で用いられることが多く、公平・公正な人事評価制度を導入したいときに活用できます。

採用や面接で活用する

自社のニーズに合った人材を獲得するためには、採用基準の明確化や応募者の本質を見極めるといった点が重要になります。コンピテンシーを採用基準の1つとして取り入れることで、採用のミスマッチを減らすことができるでしょう。

なぜなら、コンピテンシーは自社で高いパフォーマンスを上げている従業員をモデルとしているため、自ずと採用後に活躍できる人材を選定する尺度となるからです。応募者と面接を行う際は、「直近1年以内に最も成果を上げたエピソードを教えてください」「成果を出すためにどのような工夫をしましたか」といった具体的な質問を行うことで、自社のニーズに合った人材かどうかを見極めやすくなるでしょう。

能力開発やキャリア開発で活用する

コンピテンシーは、従業員のスキルアップやキャリア開発にも役立てることができます。ハイパフォーマーの行動特性について理解を深めるために、コンピテンシーに関する研修を行ってみるのも良いでしょう。

研修を通じて、従業員自身に目標設定を行ってもらうことによって、自律的な行動を促し、人材育成につなげていくことができるはずです。

コンピテンシーの導入手順

コンピテンシーを導入する際は、基本的な手順を事前に把握しておくとスムーズだといえます。導入手順としては、以下のとおりです。

それぞれのステップを解説します。

手順1.従業員へのヒアリング

コンピテンシーを導入するには、まず対象となる従業員へのヒアリングから始めていきます。高い成果を上げている従業員は一人であるとは限らず、部署や職種ごとにそれぞれヒアリングを行う必要があります。

また、他の従業員にも同時並行で話を聞き、部署やチーム内で注目しているメンバーがいないかをチェックしてみてください。

手順2.モデルの決定と評価項目の作成

ヒアリングを実施した後は、集めた情報を基にしてモデルの決定と評価項目の作成を行います。モデルを決定する際に注意しておきたいのは、成約件数や売上に貢献した金額といった定量的な評価だけでなく、本人の性格や思考、行動パターンなどの定性的な部分も取り入れて分析を行う点です。

モデルの決定はコンピテンシーの要となる部分なので、時間をかけてじっくりと取り組んでみましょう。そして、モデルを決定した後はコンピテンシー評価の項目を洗い出していきます。

評価項目を洗い出すときには、具体的かつ出来・不出来が明確になる表現を用いることが大切です。

手順3.目標設定

コンピテンシーモデルの決定と評価項目の作成が完了したら、次に自社のビジョンや経営方針との擦り合わせを行います。ビジョンに合致しないコンピテンシーを導入しても、人事評価や人材育成がうまく機能しなくなるので注意しましょう。

マッチしないコンピテンシーは評価項目から除外し、精度を高めていく必要があります。検証作業を繰り返すことによって、自社の方向性とマッチしたコンピテンシー基準ができあがるはずです。

手順4.評価と改善

コンピテンシーの評価項目が決まったら、評価シートにまとめていきましょう。評価シートを作成した後は従業員と共有し、内容について丁寧に説明していくことが大事です。

現場からの意見を取り入れながら評価項目を見直し、実際にコンピテンシーの基準に基づく評価を行っていきます。一定のサイクルで評価を行い、従業員の行動改善や業績の変化などをチェックしてみましょう。

特に目立った変化がなかったり、むしろ以前よりも悪化していたりする部分があれば、コンピテンシーの評価項目が適切でない可能性があります。従業員の行動改善や業績向上につながらない評価項目を外して、さらに改善を繰り返してみましょう。

コンピテンシーを導入するときのポイント

コンピテンシーの概念を導入するときは、いくつか押さえておきたいポイントがあります。どのような点に注目すればよいかを紹介します。

自社でコンピテンシーを導入するときのポイント

自社でコンピテンシーを導入するときには、モデルの選定に時間をかけることが大切です。自社の現状とあまりにかけ離れたモデルを基準としても、従業員はどのように行動すればよいかわからなくなります。

現状をベースとしながらも、自社が目指すビジョンと擦り合わせを行いながら、独自のコンピテンシーモデルを決定してみましょう。

既存のコンピテンシーモデルから選定するときのポイント

すでにあるコンピテンシーモデルから選定するときは、そのまま導入するのではなく、自社に合った形でアレンジすることが大切です。他社ではいくら高いパフォーマンスを上げたモデルであっても、そのまま自社に馴染むとは限りません。

既存のモデルをベースとしつつも、自社独自のモデルに作り変えていく必要があるので注意しましょう。

導入後のポイント

コンピテンシーモデルを導入した後は、定期的なチェックが欠かせません。現場の声も取り入れながら、評価項目などに過不足がないかを確認してみましょう。

また、導入後の従業員の行動が改善しているかや業績の動向などもチェックしてみてください。改良が必要な部分を見直す作業を繰り返し、自社に合った独自のコンピテンシーモデルに仕上げていきましょう。

コンピテンシーを活用する際の注意点

コンピテンシーを活用するときの注意点としては、コンピテンシーに基づいた行動がすべての人事評価につながるわけではない点を説明しておきましょう。コンピテンシーに基づく評価は人材育成や組織の成長に役立ちますが、あらゆる場面で当てはまるわけでもありません。

そのため、単にコンピテンシーに沿った行動を取ればよいという誤ったメッセージが伝わらないように気をつけましょう。ハイパフォーマーの行動をなぞるだけでなく、行動に至るまでのプロセスや考え方まで浸透させていくことが重要です。

コンピテンシー評価を利用すれば客観的に判断できる

コンピテンシー評価を利用すれば、組織としての行動基準を客観的に判断できるようになります。従業員の行動と組織の方向性がうまくかみ合うことによって、生産性の向上につなげられるはずです。

また、人事評価が明確になるので従業員の不満を減らし、モチベーションのアップにもつなげていけます。人材育成にも役立つものなので、積極的にコンピテンシーの概念を取り入れていきましょう。

まとめ

コンピテンシーは、ハイパフォーマーに共通して見られる行動特性を表す言葉です。高い成果を上げている従業員の行動パターンや思考を紐解くことによって、自社のニーズに合った人材育成につなげていけます。

まずは現状分析をしっかりと行って、将来的な組織の成長につながる人材のモデルが何かを見極めてみましょう。そのためには、部署や職種ごとに社内の人材をよくチェックしてみることが大事です。

従業員のパフォーマンスについて効率良くチェックするなら、「タレントマネジメントシステム」を活用してみましょう。タレントマネジメントシステムとは、人材の能力やスキルを最大限に発揮してもらうために、人材データを集約・一元管理して、高度な意思決定を可能にするシステムをいいます。

人材一人ひとりのスキルや保有資格、経歴などのデータをもとに、計画的な人材育成や高度な配置戦略を練るために活用できます。また、タレントマネジメントシステムである『タレントパレット』は、データに基づいた科学的な人事を実現するためのシステムです。

あらゆる人事データを蓄積・統合することにより、精度の高い分析を行えるので、モデルとすべきハイパフォーマーを見つけやすくなるでしょう。「コンピテンシーの考えを導入して、人材育成を行いたい」「組織としての成長力を持続させたい」という方は、ぜひタレントパレットをご活用ください。

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